中國(guó)照明行業(yè)經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，擁有企業(yè)11000多家，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)3000億元。面對(duì)這么大一塊蛋糕，中小照明企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化、經(jīng)營(yíng)成本不斷上升的情況下找到一條適合自己的生存道路，是擺在眾多企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)難題。

　　三年前，廣東朗能電器有限公司創(chuàng)始人鄧超華給了自己一個(gè)全新的定位：從一個(gè)一權(quán)獨(dú)大的企業(yè)老板，轉(zhuǎn)型成為一名職業(yè)經(jīng)理人。彼時(shí)，已有兩年合作基礎(chǔ)的雙方合作成立了霍尼韋爾朗能合資公司，希望通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合除了在傳統(tǒng)電工照明領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破外，大勢(shì)進(jìn)軍炙手可熱的LED照明領(lǐng)域。

　　合資后如虎添翼的朗能并沒(méi)有像業(yè)界猜測(cè)的那樣立馬在市場(chǎng)有很大的動(dòng)作，而是出乎所有人意料的冷靜，甚至有人認(rèn)為這幾年其成長(zhǎng)速度有些過(guò)慢。“霍尼韋爾和朗能合資才幾年，我們認(rèn)為在發(fā)展的初期，腳踏實(shí)地是最為重要的。”現(xiàn)任霍尼韋爾朗能電器系統(tǒng)技術(shù)（廣東）有限公司總經(jīng)理的鄧超華在接受采訪時(shí)表示，這三年他們更注重于合資后企業(yè)還有哪些地方需要改善，需要重新梳理。

　　“這幾年主要是練好內(nèi)功，現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，風(fēng)險(xiǎn)越大。不能夠沖動(dòng)的去盲目跟風(fēng)，產(chǎn)出比、投資、戰(zhàn)略等必須根據(jù)自身的條件來(lái)決定。”鄧超華說(shuō)，為實(shí)現(xiàn)從民營(yíng)企業(yè)向世界500強(qiáng)的順利轉(zhuǎn)變，這幾年他們一直都在不停地吸納先進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，接受國(guó)際企業(yè)運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。合資后這幾年，他們能對(duì)渠道、內(nèi)部進(jìn)行梳理，開源節(jié)流，降低成本、提高效率提高，提升人力資源水平、投入大量的人力物力健全工廠，在外界看來(lái)是低調(diào)，但實(shí)際是在練內(nèi)功。

　　“沒(méi)有好的產(chǎn)品就沒(méi)有好的品牌，再高調(diào)也沒(méi)法和消費(fèi)者接軌，這幾年用了很大的精力和時(shí)間對(duì)基礎(chǔ)進(jìn)行夯實(shí)，部署策略就是先對(duì)內(nèi)整改。”鄧超華說(shuō)。而依托霍尼韋爾總部的技術(shù)積累、國(guó)際銷售渠道及客戶資源，霍尼韋爾朗能在蟄伏幾年后，似乎也開始向市場(chǎng)加速發(fā)力。

　　從“借船、借航道”到“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”

　　霍尼韋爾一直是以B2B的業(yè)務(wù)模式為主，以技術(shù)為導(dǎo)向的公司。借助朗能在中國(guó)的生產(chǎn)、品牌及渠道基礎(chǔ)，引進(jìn)霍尼韋爾的管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)研發(fā)，將產(chǎn)品銷售至國(guó)內(nèi)甚至到霍尼韋爾全球的銷售系統(tǒng)中去，這樣的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合無(wú)疑對(duì)雙方都有好處。

　　1991年，朗能以電工起家，在照明控制領(lǐng)域積累了生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)及渠道優(yōu)勢(shì)。2002年，鄧超華開始將業(yè)務(wù)延伸到照明領(lǐng)域。

　　為將產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)，2005年12月，朗能宣布與霍尼韋爾進(jìn)行合作，借助這艘世界500強(qiáng)大船，獲得其在國(guó)內(nèi)的獨(dú)家品牌授權(quán)，并借助霍尼韋爾遍布全球的銷售渠道，開始海外“破冰”之旅。此舉不僅幫朗能節(jié)省了拓展國(guó)際渠道所需得的大量成本，順利與國(guó)際接軌，還能學(xué)習(xí)對(duì)方的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，壯大朗能產(chǎn)品和品牌實(shí)力。

　　隨著LED行業(yè)在國(guó)內(nèi)的興起，2008年，昔日的合作伙伴合資成立了霍尼韋爾朗能，大勢(shì)進(jìn)軍LED領(lǐng)域。雙方能走到的一起的原因很簡(jiǎn)單：霍尼韋爾一直是以B2B的業(yè)務(wù)模式為主，以技術(shù)為導(dǎo)向的公司。借助朗能在中國(guó)的生產(chǎn)、品牌及渠道基礎(chǔ)，引進(jìn)霍尼韋爾的管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)研發(fā)，將產(chǎn)品銷售至國(guó)內(nèi)甚至到霍尼韋爾全球的銷售系統(tǒng)中去，這樣的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合無(wú)疑對(duì)雙方都有好處。

       但合資后整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)如何順利磨合，顯然是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作。如果企業(yè)本身體制就很健康，可能無(wú)需任何幫助就能夠順利增長(zhǎng)，但一般的民營(yíng)企業(yè)都存在中國(guó)式的習(xí)慣思維，看問(wèn)題的視野，對(duì)管理人才等方面，和世界500強(qiáng)企業(yè)相比還是有一定差距。朗能是否能夠與霍尼韋爾順利融合？

　　“合資后這幾年，我們的團(tuán)隊(duì)包括我個(gè)人都在不斷學(xué)習(xí)，分享到世界500強(qiáng)很核心的東西，如嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)、科學(xué)的管理流程及對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的一絲不茍的規(guī)則。譬如六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒?，以前很陌生，現(xiàn)在運(yùn)用對(duì)我們已經(jīng)是很平常的事。”鄧超華說(shuō)，從老板到職業(yè)經(jīng)理人角色的轉(zhuǎn)換，剛開始他也有些不習(xí)慣，但是只要對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，這個(gè)過(guò)程就會(huì)變得越來(lái)越享受，因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程中，大家都在不停地進(jìn)步，整個(gè)公司的素質(zhì)也得到提升。

　　在對(duì)管理流程及業(yè)務(wù)流程再造后，公司的產(chǎn)品布局也有了調(diào)整。合資公司成立后，他們確定了差異化的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，旗下共有朗能、金星以及授權(quán)使用的霍尼韋爾品牌和源于英國(guó)的皇室品牌MK四個(gè)品牌。“如果一個(gè)品牌包含高中低端的產(chǎn)品，會(huì)導(dǎo)致定位的模糊，商家和消費(fèi)者也很難對(duì)你的品牌建立一個(gè)清晰的印象，對(duì)品牌價(jià)值也會(huì)造成一定的影響和沖擊。因而要走多品牌路線。”鄧超華介紹說(shuō)，如金星是針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)消費(fèi)群推出的品牌，以價(jià)廉物美的定位進(jìn)入合理的市場(chǎng)，這是一種協(xié)調(diào)、互補(bǔ)，也是深度營(yíng)銷的戰(zhàn)略需要。而霍尼韋爾品牌則走高端路線，對(duì)應(yīng)霍尼韋爾在全球的高端客戶比如沃爾瑪、家樂(lè)福等。而朗能品牌則主攻國(guó)內(nèi)家居領(lǐng)域。

　　有業(yè)內(nèi)人士提出質(zhì)疑，在與霍尼韋爾合作過(guò)程中，好不容易建立起來(lái)的朗能品牌是否會(huì)被淡化甚至慢慢消失。對(duì)此，鄧超華表示，霍尼韋爾集團(tuán)在全球有很多品牌，其文化非常多元化，集團(tuán)企業(yè)有上百個(gè)不同品牌，正因?yàn)槠浒菪?，霍尼韋爾總部還鼓勵(lì)他們保留原有的品牌，以便和消費(fèi)者進(jìn)行持續(xù)有效的溝通。“霍尼韋爾品牌對(duì)朗能品牌的影響主要體現(xiàn)在品牌背書和業(yè)務(wù)協(xié)同方面?；裟犴f爾品牌主推電工和商照類產(chǎn)品，市場(chǎng)定位是星級(jí)酒店、高級(jí)寫字樓等高端市場(chǎng)。在房產(chǎn)家居裝修方面，我們還是主推朗能品牌。”

　　而在技術(shù)方面，霍尼韋爾對(duì)朗能的支持是毋庸置疑的。據(jù)了解，霍尼韋爾LED技術(shù)已有十余年用于商用與軍用飛機(jī)的歷史，這也確保了朗能產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　整合技術(shù)提供整體照明解決方案

　　以霍尼韋爾在全球領(lǐng)先的技術(shù)為依托，霍尼韋爾朗能也早在2008年就開始提出從“產(chǎn)品提供商”轉(zhuǎn)型成為“整體照明解決方案供應(yīng)商”。而這一定位主要體現(xiàn)在其商業(yè)照明及家居照明業(yè)務(wù)上。

　　從剛剛結(jié)束的2011年光亞展上看，眾多的國(guó)際知名品牌以雄厚的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)實(shí)力和與諸多頂級(jí)客戶合作的實(shí)戰(zhàn)案例，在為客戶提供LED照明解決方案上躊躇滿志，國(guó)內(nèi)的不少企業(yè)也開始從賣產(chǎn)品向提供照明解決方案轉(zhuǎn)變。

　　以霍尼韋爾在全球領(lǐng)先的技術(shù)為依托，霍尼韋爾朗能也早在2008年就開始提出從“產(chǎn)品提供商”轉(zhuǎn)型成為“整體照明解決方案供應(yīng)商”。而這一定位主要體現(xiàn)在其商業(yè)照明及家居照明業(yè)務(wù)上。

　　在商業(yè)照明領(lǐng)域，他們以“整體節(jié)能解決方案的系統(tǒng)集成商”自居，通過(guò)定制化LED照明解決方案為客戶降低成本。

　　“我們的優(yōu)勢(shì)是智能控制，之前收購(gòu)了英國(guó)的一個(gè)品牌叫Ex-or，其在智能控制方面全球領(lǐng)先。”鄧超華介紹，有些場(chǎng)所需要長(zhǎng)時(shí)間照明，但使用者容易造成能源浪費(fèi)。Ex-or照明系統(tǒng)能夠通過(guò)開關(guān)、調(diào)光，各種傳感器如人體紅外檢測(cè)、光亮照度傳感器；紅外遙控、系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)等手段來(lái)控制燈具的照明功率，達(dá)到省電的目的。

　　據(jù)霍尼韋爾朗能公司負(fù)責(zé)LED及Ex-Or項(xiàng)目的一位經(jīng)理介紹：“Ex-Or照明節(jié)能控制系統(tǒng)在辦公室應(yīng)用中，通常能節(jié)約40%—60%的電力；在大型倉(cāng)庫(kù)，通常能節(jié)約70%（甚至到90%）的電力。同時(shí)，合適的照度也將提高人員的工作效率。”

　最直接的例子是他們的客戶沃爾瑪。眾所周知，沃爾瑪是通過(guò)低價(jià)吸引客戶，為實(shí)現(xiàn)低價(jià)經(jīng)營(yíng)的承諾，沃爾瑪將各個(gè)環(huán)節(jié)的成本壓縮到極致。在霍尼韋爾總部的牽線下，霍尼韋爾朗能的方案得到了他們的認(rèn)可。據(jù)悉，當(dāng)沃爾瑪超市內(nèi)的所有照明系統(tǒng)全部換成霍尼韋爾朗能的LED燈具后，每年可為其一個(gè)店鋪節(jié)約近100萬(wàn)度電能的消耗。

　　“美國(guó)霍尼韋爾總部負(fù)責(zé)與沃爾瑪簽約，雙方達(dá)成協(xié)議合作后，朗能負(fù)責(zé)生產(chǎn)及相關(guān)的服務(wù)。沃爾瑪全球有8000多家店，單這一家市場(chǎng)已經(jīng)非常大。目前為止國(guó)內(nèi)外已經(jīng)由我們改造的沃爾瑪有80家左右。”鄧超華說(shuō)，國(guó)內(nèi)光源一般保質(zhì)期為3年，他們給沃爾瑪保質(zhì)5年。

　　“沃爾瑪和家樂(lè)福同樣采購(gòu)一瓶可樂(lè)，差價(jià)不會(huì)太多，但對(duì)沃爾瑪來(lái)講，降低了的運(yùn)營(yíng)成本，節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用就是沃爾瑪?shù)募兝麧?rùn)了。”

　　實(shí)際上，有了沃爾瑪成功的經(jīng)驗(yàn)后，霍尼韋爾朗能中國(guó)及全球的大商場(chǎng)節(jié)能改造戰(zhàn)略也能夠更快地得到推廣。此外，他們還對(duì)接中國(guó)移動(dòng)、中石化的LED項(xiàng)目以及中山、廣州、上海、天津、北京等地的LED路燈市政工程項(xiàng)目。

　　不過(guò)，提出做“整體節(jié)能解決方案的供應(yīng)商